Ante el caos organizativo

Los 15 pecados capitales de la sanidad y cómo 'se salvó' cuando actuó por libre

Un informe de economistas y expertos de salud apunta al modelo de gestión, demasiado dependiente en su día a día de la Administración y la política, como el gran problema durante la crisis del coronavirus. 

Varios sanitarios observan desde una pasarela en plena crisis del coronavirus en un hospital catalán.
Varios sanitarios observan desde una pasarela en plena crisis del coronavirus en un hospital catalán.
EP

Fue la razón principal que se esgrimía por parte de los técnicos horas antes de decretarse el estado de alarma el pasado 14 de marzo. Había que proteger al sistema sanitario del colapso y solo el confinamiento sería capaz de frenar el ascenso brutal de la curva. Así lo decían todos esos manuales contra pandemias a los que poco caso se les había hecho hasta entonces. Si la atención sanitaria caía, el reguero de muertes hubiera sido inasumible. Quizás se hubiera llegado al medio millón, si se da por buena la cifra de 450.000 vidas que el cerrojazo nacional logró salvar según el presidente Pedro Sánchez.

De momento, la lista de víctimas mortales en España supera los 28.000 (sin entrar a valorar los que puedan faltar por contarse y que podrían ser hasta 20.000 más) y el sistema sanitario fue sobrepasado claramente en algunos lugares y durante varias semanas. Pero también se esquivó la bala de la debacle absoluta e irrevocable. No fue porque el modelo estuviera preparado ni mucho menos porque se contara con el personal y los medios necesarios. Se hizo gracias a un sobresfuerzo que solo dio sus frutos en cuanto los hospitales y centros se desembarazaron de la burocracia y la dependencia de la Administración y decidieron por sí mismos.

El modelo de gestión. Ahí está la clave. Es la principal conclusión, de entre otras muchas, que arroja el ‘Informe sobre las Reformas e Innovaciones que requiere el Sistema de Sanidad español’, avalado por Fedea en torno a una decena de expertos economistas y del sector de la salud tanto pública como privada. "La flexibilidad que ha demostrado el sistema ha sido posible gracias a que bajo el estado de alarma se ha podido trabajar en condiciones de total excepcionalidad, incorporando, aunque de forma transitoria, una mayor capacidad de gestión de los centros que han podido trabajar sin las rigideces del sistema administrativo", apunta como clave en el resultado final de la batalla contra la cepa. No se trata de pública o privada, sino de profesionalización integral. Empezando por quien decide desde arriba. 

Porque el caso es que la salud española es la que es y "esta buena respuesta del sistema sanitario podría llevarnos a la errónea conclusión de que éste funciona a la perfección y no es necesario llevar a cabo reformas". Al contrario, más que nunca hace falta repensar y avanzar en reformas puntuales pero también estructurales que pasan por "dotar a las instituciones de personalidad jurídica propia, órganos de gobierno y dirección profesionalizada y autonomía de gestión. Todo ello vinculado al establecimiento de instrumentos de control y auditoria similares a los del sector privado para impulsar la eficacia de su labor", continúa un documento que se suma a una iniciativa del think tank español para proponer una batería de ideas que apuntalen la recuperación económica y social tras la pandemia. 

Con todo, no era el único problema de fondo que sufría (y aún sufre) el modelo: "Nuestro Sistema de Salud Pública, incluyendo las actividades de vigilancia epidemiológica y la capacidad de hacer frente a amenazas derivadas de enfermedades transmisibles, sufría de falta de inversión, tanto en su dotación de recursos humanos, especialmente de personal cualificado, como de recursos materiales (incluyendo los laboratorios de referencia) e informáticos. El resultado ha sido su desbordamiento primero y posterior colapso parcial del sistema, especialmente en las CCAA donde la epidemia ha golpeado con más fuerza, con dificultades al inicio e imposibilidad posteriormente para efectuar la correcta declaración y seguimiento de casos de contagio y de sus contactos".

Los problemas que brotaron

La crisis, por tanto, ha desnudado la larga lista de pecados con los que debe penar el sistema, aunque el informe no solo se queda en lo malo sino que detalla todo lo bueno que ha logrado sacar de los profesionales del sector. Del lado negativo, el documento cuenta hasta 15 grandes deficiencias, divididas en diferentes ámbitos. 

En lo que respecta a la atención primaria, la pandemia ha degenerado en seis consecuencias (o deficiencias): cierre de los centros de salud; una teleasistencia "desbordada, aunque se habilitaron números de teléfono, que en la mayoría de los casos comunicaban continuamente"; falta de capacidad diagnóstica (PCR); falta de equipos de protección (EPIs); "sobrecarga asistencial por la gestión de pacientes sospechosos, positivos con síntomas leves pero confinados en su domicilio, positivos con síntomas leves dados de alta desde las urgencias de los hospitales, seguimiento de pacientes curados dados de alta desde hospitales"; y derivación de profesionales de atención primaria a otros dispositivos asistenciales.

A su vez, en el ámbito de urgencias se sucedieron otros tres problemas encadenados: la saturación del sistema de llamadas, las "grandes y crecientes necesidades de transporte desde domicilios y entre hospitales que ocasionaban lentitud en la respuesta" y la falta de capacidad diagnóstica (PCR). Ampliando el foco al conjunto de los hospitales, se destaca una "respuesta inicial controlada por Salud Pública que restringía las pruebas a realizar a aquellos pacientes que cumplían las condiciones de caso probable (casos importados), lo que provocó retrasos". También hubo "lentitud de la puesta en marcha de programas de preparación, ya diseñados para la pandemia H1N1", así como ausencia de interoperabilidad (técnica, semántica y organizativa) entre niveles asistenciales, entre hospitales y entre sistemas de salud regionales; ausencia de garantía de suministros de bienes clave (dispositivos de monitorización, gases, respiradores, equipos de protección) y carencia de personal y equipos de protección (EPIs).

Finalmente, las residencias sociosanitarias se toparon con "falta de planes, información, recursos y profesionales adecuados (hasta muy tarde), y los que había estaban mal co-nectados con el sistema sanitario".

Pero también hubo mucho positivo...

Ante todas estas carencias, que no se pueden atribuir a los profesionales del sector, el informe lista una veintena de reacciones positivas. En concreto, resalta la creación de comités de emergencia o comités de crisis en los hospitales, que hubiera mandos únicos en las autonomías, se integrase el sistema público y privado o que se aportasen "profesionales y de recursos de calidad por parte de la sanidad privada".

Asimismo, se normalizó la información capturada, se pusieron en marcha hospitales de campaña, se habilitaron hoteles tanto sanitarizados como para los profesionales y se coordinaron las UCIS bajo un mando único. En paralelo, se flexibilizó la contratación de profesionales necesarios por aumento de demanda y se constituyeron equipos asistenciales multidisciplinares, con lo que se rompió con "la organización vertical de los servicios asistenciales".  Llegó tarde, pero se decidió finalmente, extender los equipos geriátricos a las residencias sociosanitarias. Más rápido se fue con la respuesta del sistema de investigación (ensayos clínicos, registros de pacientes) y con la actuación "inmediata" de las sociedades científicas generando guías para la asistencia en sus especialidades. A la vez, se pusieron en marcha sistemas de teleasistencia/telemedicina, se flexibilizó la Ley de contratos para la adquisición de bienes, se recabó el apoyo de la industria farmacéutica tanto a la asistencia como a la investigación clínica y se constató la "robustez de proveedores de bienes clave (energía, agua, comunicaciones)".

En resumen, "el Sistema Nacional de Salud español ha demostrado una notable flexibilidad y capacidad de respuesta ante la irrupción de la crisis de la Covid-19, que ha sido posible gracias a la calidad de la red de hospitales y de atención primaria, y muy especialmente al alto nivel e implicación de sus profesionales".  Pero eso no quita que "ahora más que nunca" las reformas sean "imprescindibles". El problema, como denotan tanto los ‘pecados’ como las ‘virtudes’ que ha desnudado la pandemia, radica en la gestión. "La gran mayoría de las instituciones sanitarias públicas de nuestro país no tienen personalidad jurídica propia y se gestionan dentro del marco de la administración pública con un nivel de autonomía similar a una oficina administrativa", con un modelo "diseñado en el siglo XIX" y pensado "para garantizar la seguridad jurí-dica, y no su eficacia".

Este modelo, concluye el estudio, "ha sido progresivamente reformado en la mayoría de los países europeos" y "numerosos estudios indican una mayor eficiencia (21%) de los hospitales con personalidad jurídica respecto a los que carecen de ella. Por tanto, es necesario avanzar en la creación de estructuras de gestión pública específicas en el entorno sanitario (organismo público o empresa pública sanitaria) que garanticen la máxima capacidad de gestión" en tres pilares como son el presupuesto, los ingresos y los recursos humanos.

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